NMBS zet reis naar klantgerichtheid in

NMBS zet reis naar klantgerichtheid in
  • 04 juli 2017

Net als NS in Nederland heeft ook het Belgische spoorwegbedrijf NMBS een monopoliepositie. Dat leidde tot een vrij gesloten cultuur en een sterke focus op de eigen processen. Vier jaar geleden keerde het tij en werd een strategie ingezet waarbij de klant centraal staat. Daarmee zijn echter nog niet alle processen daadwerkelijk klantgericht geworden. “In ons eigen Station Klant-Centraal maken we alle initiatieven zoveel mogelijk meetbaar.”

In 2023 wordt het spoor in België geliberaliseerd. Tot die tijd heeft NMBS het alleenrecht op het personenvervoer per trein. De angst voor toekomstige concurrentie gaf vier jaar geleden desondanks niet het startsein voor een nieuwe meerjarenstrategie die tot doel heeft om de klant bij alle activiteiten en beslissingen van NMBS centraal te stellen. De wil om zelf klantvriendelijker te zijn, was daar debet aan.

In een 20.000 medewerkers tellende organisatie is de stap van strategisch plan naar uitvoering een grote, weet Customer Experience Manager Klaus Mariën. Hij werd anderhalf jaar geleden aangetrokken voor deze nieuwe functie. “In de periode 2013-2015 zijn de contouren van de nieuwe strategie uitgetekend en is een voorzichtige start gemaakt met een aantal projecten om de klantvriendelijkheid te verhogen. Begin 2016 zijn we echt gas gaan geven en zijn klanten ook meer van onze inspanningen gaan zien.” Mariën vindt een klantgerichte strategie geen luxe, maar noodzaak. Ook voor een monopolist. “Uiteindelijk hebben klanten altijd een keuze. Ze kunnen ook een andere modaliteit nemen. Bovendien moeten wij de treinreis goed afstemmen op de manier waarop mensen naar het station komen en daarna doorreizen: te voet, met de fiets, auto of bus. Kortom, aan ons de taak om het zo aantrekkelijk mogelijk te maken om met de trein te reizen. Niet alleen voor onze klanten trouwens, ook voor ons eigen personeel. Want geen enkele medewerker staat ’s ochtends op met het idee: ik ga vandaag eens slechte service verlenen. Toch ontvangen klanten in de praktijk regelmatig een ondermaatse service en dat heeft in heel veel gevallen te maken met de hoeveelheid regels en procedures die aan een grote, hiërarchische organisatie kleven.”

Minder regels, meer oog
Een belangrijke wens was daarom om flink te snijden in het complexe woud aan regels. Dit vertaalt zich bijvoorbeeld concreet in volledig herschreven vervoersvoorwaarden. “Voorheen telden onze algemene voorwaarden maar liefst 250 pagina’s met veelal juridische taal. Een groot aantal voorwaarden had betrekking op het vermijden van fraude. Het tegengaan van ongewenst gedrag stond centraal, terwijl de overgrote meerderheid van onze klanten natuurlijk gewoon eerlijk is. Waarom zou je die opzadelen met deze klantonvriendelijke richtlijnen?”, stelt Mariën de retorische vraag.  De voorwaarden zijn inmiddels sterk vereenvoudigd en gereduceerd tot vijftien pagina’s begrijpelijke taal.
Ter verbetering van de klantervaring op stations, is verder het project Station Experience geïnitieerd. Mariën: “Doel hiervan is voornamelijk om de ‘silo’s’ in onze organisatie beter te laten samenwerken. Nu zitten er vaak allerlei inconsistenties in de klantervaring doordat er verschillende afdelingen betrokken zijn bij wat er in de stations gebeurt. De klant heeft natuurlijk helemaal geen boodschap aan onze interne complexiteit, die wil gewoon een uniforme klantervaring.”

Customer experience lab
Een ander project met grote impact, is Station Klant-Centraal. In dit customer experience lab bootst NMBS verkoopscenario’s na en verricht het diverse kwalitatieve vormen van markt­onderzoek, zoals panelgesprekken met reizigers en eye tracking-onderzoeken om de lay-out van communicatiemiddelen te optimaliseren. Mariën: “Dit lab zit in ons eigen pand. Ofwel, klanten komen bij ons op kantoor. Dat biedt de mogelijkheid om ze heel laagdrempelig in contact te brengen met interne stakeholders. We betrekken onze belangrijkste stakeholders daarom heel nauw bij alle onderzoeken die we in het lab doen, vanaf het ontwerpen van de onderzoeksopzet tot en met het implementeren van de resultaten. We zorgen in alle fases van verbeterprojecten voor een wisselwerking tussen onze klanten en de interne stakeholders.”
Deze aanpak fungeert als grote hefboom in het bereiken van de noodzakelijke cultuurverandering, om niet te zeggen als breekijzer. “Als je niets kunt bewijzen dan is het CX-team ook maar een team met een mening. Nu kunnen we bewijzen aanleveren voor het resultaat van een meer klantgerichte aanpak. Daarom maken we alle initiatieven zoveel mogelijk meetbaar. Die data hebben we nodig om draagvlak te creëren.”
Reden te meer voor NMBS een continu lopend customer experience onderzoek te voeren, waarin NPS, de algemene tevredenheid en dertien basisdimensies worden gemeten. “Die cijfers fungeren als kompas. Zo hebben we voortdurend inzicht in de grootste pijnpunten en weten we waar onze prioriteiten liggen.”

Klantgerichtheidsaward
Intern is de klantgerichte houding van het personeel een gewichtig aandachtspunt. Mariën zou het liefst alle 20.000 NMBS-medewerkers trainen, ook degenen zonder klant­contact. “Je kunt namelijk ook een klantgerichte houding hebben naar je interne klant”, weet hij.
Inmiddels hebben de eerste 400 medewerkers meegedaan aan een workshop. Daarin moeten zij definiëren wat zij zelf als klant (van NMBS of een ander bedrijf) belangrijk vinden.

Op basis van die definitie moeten zij het voor hen ideale klantgerichte proces ontwerpen en wordt hen gevraagd na te denken over acties die zij als team kunnen nemen om zo’n tip-top klantervaring waar te maken. “Dit zijn geweldige sessies, want je laat mensen zelf nadenken over wat zij kunnen doen om onze klanten een glimlach te bezorgen. Ze komen erachter dat klantvriendelijkheid vaak zit in kleine dingen die ze meteen al in de praktijk kunnen toepassen”, aldus de Customer Experience Manager. Om het fungehalte van de workshops te verhogen, heeft NMBS hier een gamification-aspect aan gekoppeld: medewerkers kunnen een klantgerichtheidsaward winnen.

Social team
Een team dat in die strijd vast hoge ogen gaat gooien, is de social media cel. Deze nieuwe afdeling is spontaan gegroeid omdat enkele medewerkers vanuit hun rol en functie informatie gingen delen op social media. Mariën: “Al snel werd dit zo groot dat we er een afdeling voor hebben opgericht. Het mooie van deze afdeling is dat hij fungeert als hefboom voor meer openheid in onze organisatie. Je merkt dat de cultuur verandert. Samen met ons social team kijk ik momenteel naar een systeem waarmee we posts kunnen koppelen aan de verschillende fases in de customer journey en de touchpoints. Doel is dat we nog makkelijker de inzichten die ons social team opdoet, kunnen vertalen naar verbeteracties in ons Voice of the Customer-programma.”
Tot slot stipt Mariën ‘Distributie 2020’ aan. Dit project heeft tot doel om de loketmedewerkers die nu nog een verkoopfunctie hebben, om te scholen tot adviseurs die klanten begeleiden in hun hele reis van A tot Z (ook als ze na hun treinreis overstappen in bus, metro of taxi). “Het hele openbaar-vervoersysteem is natuurlijk erg complex. Het doel van Distributie 2020 is om die complexiteit voor klanten weg te nemen en ze beter te helpen, zowel digitaal als via persoonlijke hulp.”

Breng focus aan
Voor andere grote organisaties die de transitie naar een klantvriendelijk bedrijf willen maken, adviseert Mariën niet te veel ballen in de lucht te willen houden. “Klantgerichtheid is zo veelomvattend en groot, je kunt wel duizend projecten opstarten. Echter kun je die nooit allemaal tot een goed einde brengen. Meet daarom waar de grootste pijnpunten van klanten liggen en ga daarmee aan de slag. Doe liever een paar dingen echt goed, dan een heleboel dingen half.”

Tekst: Mirjam Hulsebos

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link