Als ze de basis op orde hebben en een klanttevredenheidcijfer tussen een 7 en 8 bereiken, beginnen ze systematisch aandacht te besteden aan specifieke momenten en belevingsthema’s in de customer journey: Momenten van de Waarheid. Zij richten zich enerzijds op basisfunctionaliteiten als goede service en first time fix, en anderzijds ook op het opbouwen van een meer emotionele connectie met hun klanten. Wij noemen dit duaal management. Alleen zo’n emotionele connectie blijkt te leiden tot hoge loyaliteit en spontaan aanbevelingsgedrag: dé groei- optie voor vrijwel iedere organisatie die in een ‘commoditizing’ markt opereert.

Het management van deze organisaties betrekt daar de medewerkers in. Dit doet het door ze niet alleen te sturen op de noodzakelijke basisresultaten als omzet, snelheid en afhandeltijden, maar ook door KPI’s te zetten op ‘zachte’ factoren. Deze nieuwe KPI’s worden niet zozeer opgelegd, maar meer customer driven ontwikkeld en gecommuniceerd met medewerkers uit de hele klantketen, waaronder commercie, service en operations.
De direct opgehaalde inzichten uit de customer journey geven de medewerkers regelmatig echt gevoel - hoofd én hart - bij wat er onder klanten leeft. ('… tjonge, ik realiseer me nu pas echt wat voor gedachten en gevoelens de klant ontwikkelt na een goed verlopen gesprek over het omzetten van zijn product. Zeker als hij zich later afvraagt of hij nog meer oude producten heeft die misschien ook moeten worden aangepakt als gevolg van de nieuwe regelgeving…')

Ook laat het management de medewerkers nadenken over door wie, waar en waarom in de klantketen de genoemde inzichten het beste kunnen worden omgezet in gerichte acties. Service & experience design worden zo ‘als vanzelf’ integraal aangevlogen. Bovendien vragen zij deze medewerkers welke feedback ze wanneer nodig hebben om zelf te kunnen beoordelen of de nieuwe aanpak - het leveren van nieuwe 7+/9+ klantervaringen - ook echt aanslaat bij deze klanten.

Organisaties die zo opereren, hebben feitelijk een vorm van duaal management ontwikkeld, waarbij vrijwel altijd sprake is van open feedback. Ze stellen een of meer open vragen aan een klant, meestal kort na een klantcontact en koppelen dat terug naar de betreffende medewerker via persoonlijke feedback en vaak ook persoonlijke NPS-scores. Niet om te kijken wat er niet goed gaat, maar vooral om stapsgewijs en continu te blijven leren. Als individu en als team met uiteindelijk een ‘step-change’ in NPS voor de gehele organisatie: van oké naar excellent. Het zal u niet verbazen dat bij deze aanpak de medewerkertevredenheid ook met sprongen omhoog gaat.

Noot: deze column van Berry Veldhoen en Stephan van Slooten is gepubliceerd in CustomerFirst 10-2015.