In essentie was de introductie van de verregaande mogelijkheid tot thuiswerken een begeleidende maatregel bij een andere grote (en moeilijke) verandering binnen bpost. Tot dan was het contactcenter virtueel verdeeld over vier sites: Luik, Charleroi, Antwerpen en Gent. Om de overheadkosten te drukken, en zo een kostennadeel ten opzichte van de externe wereld te vermijden, besloot het management het aantal sites te halveren. Als nieuwe vestigingsplaatsen werden Luik en Sint-Niklaas gekozen.

De implementatie van deze beslissing leidde een grondig lang syndicaal overleg in. Voor veel medewerkers had dit decreet immers een negatieve invloed op de verplaatsingstijd van en naar het werk. Intern waren er serieuze zorgen over de enorm negatieve impact hiervan op de motivatie, evenals over de bereidheid van mensen om in deze verandering mee te gaan. Als één van de begeleidende maatregelen koos het nationale postbedrijf er daarom voor om álle medewerkers de kans te geven om tot maximaal 3 dagen per week vanuit huis te werken.

Sprong in het diepe
Voor het management betekende het in de eerste plaats een leap of faith, het opgeven van de zo typische command & control-stijl van aansturen. Dat begon al met het aanbieden van de thuiswerkmogelijkheid aan iedereen, zonder onderscheid. Te vaak worden bedenkingen geformuleerd; dat enkel een ‘speciaal’ soort agent te vertrouwen is om zonder directe supervisie vanuit huis te werken bijvoorbeeld, of er worden olympische minima gedefinieerd waaraan eerst aan moet worden voldaan. Bpost is nadrukkelijk een ander pad ingeslagen. Alle medewerkers, mits zij de basisopleiding hebben afgerond, wordt de Homework-optie geboden. Die houden ze ook, zolang hun prestaties (minstens) op hetzelfde niveau blijven als bij het werken op kantoor. Daartoe worden een aantal vooraf gecommuniceerde prestatie-indicatoren (waaronder AHT, ACW, klanttevredenheid front- en backoffice) opgevolgd.

De technische voorbereiding van dit traject gebeurde samen met de interne ICT-afdeling van bpost. Connectieproblemen met browser en  contactcenterapplicaties leidden uiteindelijk tot de noodzaak om alle agents met een nieuwe PC uit te rusten (uitgerust met extra technische capaciteiten), en moest er ook veranderd worden van browser. Voordat er groen licht is gegeven voor een verdere uitrol is het systeem gedurende acht weken grondig getest door tien contactcentermedewerkers, met een strakke permanente monitoring vanaf de zijlijn.
Aan de hand van een checklist moesten medewerkers zelf inschatten of hun thuiskantoor in orde was. Heb ik een privé-ruimte waar ik voldoende comfortabel en ongestoord klanten te woord kan staan en waar geen achtergrondgeluiden hoorbaar zijn? Kan ik hulp vragen aan mijn coach via Microsoft Lync? Et cetera. In de geest van vertrouwen, wordt dit oordeel van de medewerkers zonder discussie aanvaard.
Het coachen op afstand, via Lync, werd wel eerst nog geoefend op de werkvloer van de site zelf. Gedurende 14 dagen kreeg iedereen de kans om dit al eens aan den lijve te ondervinden. Pas daarna moesten agents aangeven of ze wilden homeworken, en zo ja, op welke dagen. Dit zou dan in de WFM-planning worden verankerd en gekoppeld aan de latere shifts. Uiteinde-lijk koos 95% van de contactcentermedewerkers ervoor om vanuit huis te kunnen werken. De enkelen die liever altijd vanuit de kantooromgeving werken, gaven aan dat het sociale contact daarvoor de voornaamste drijfveer was.

Belangrijkste nadelen van thuiswerken? Geen!
De uitrol gebeurde uiteindelijk stapsgewijs tussen juni en september 2016, en was volledig voltooid in oktober. Na ruim een half jaar kunnen we drie conclusies trekken:

1. Het systeem werkt zonder noemenswaardige kwaliteitsproblemen.
2. De medewerkers zijn zeer tevreden over deze keuze. Een enquête leerde dat agents drie belangrijke voordelen zien: tijdsbesparing woon-werk, een hogere concentratie en een betere werk-privé balans.
3. Vanuit huis werken medewerkers even goed en zijn ze net zo productief als op kantoor. Tegen de algemene verwachting in, is er vooralsnog geen merkbare impact op absenteïsme.

De operatie wordt ondubbelzinnig als geslaagd beschouwd. Het thuiswerken is operationeel voor de agents van het residentiële contactcenter* en is structureel geïntegreerd in het dagelijkse management: planning, coaching en opvolging. De ervaring vraagt een mogelijke verdere uitbreiding naar de andere contactcenters (business en bancair). Een verdere uitbreiding van het aantal thuiswerkdagen is voorlopig niet aan de orde. Daarvoor is de wens om sociaal contact te houden, een groepsgevoel te creëren en face-to-face te kunnen coachen, toch te groot.

De volgende stap naar verdere professionalisering staat intussen voor de deur. Recent is een syndicaal akkoord gesloten voor de uitbreiding van de coachingmogelijkheden, respectievelijk door de invoering van call recording. Dit moet het mogelijk maken om agents nog concreter feedback te geven over de kwaliteit van hun gesprekken, om zo nog meer op klanttevredenheid te werken. Een nieuwe uitdaging voor coaches en management. Of zoals de corporate slogan van bpost het al aangeeft… altijd onderweg. Ook als contactcenter.

Facts & figures:

• Het bpost contactcenter* behandelt circa 2,5 miljoen klantcontacten per jaar, gespreid over een residentieel, business en bancair contactcenter.
• De totale customer service afdeling van het postbedrijf is volledig inhouse en telt 380 fte.
• Op dagelijkse basis verwerkt bpost bijna 10 miljoen briefstukken en levert het meer dan 100.000 pakketten.

Tekst: Jan Barbé en Jan Smets