Verandering is aan de orde van de dag. Kranten en businessmedia schrijven veel over reorganisaties, rationalisaties en cultuurveranderingen binnen bedrijven. Van marketing tot en met HR wordt elk proces doorgelicht, herijkt of gestroomlijnd. Soms is de inzet kostenbesparing, maar mijn ervaring is dat verandering ook kan zorgen voor nieuwe energie in een organisatie. Een nieuw elan dat ook overslaat op partners in de markt.

Een oud Nederlands rijmpje zegt:
Veranderingh van praet en kout,
De menschen in vermaecking houdt.
De nieuwe spijs tot sausse streckt,
Die ons den appetijd verweckt.

Veel medewerkers hebben veranderingsprocessen meegemaakt. Hoewel, in mijn beleving staat één proces daarbij zelden ter discussie: het verkoopmodel van een onderneming. Ik heb het niet over de verdeling van de key-accounts of de opzet van de bonussen, maar over het onderliggende klantbedieningsmodel. Toch staat ook dat proces niet in steen gebeiteld! Verandering kan voor nieuwe inzichten zorgen.

Twee verkoopmodellen
In een sterk operationele dienstverlening zijn er grofweg twee verschillende verkoopmodellen te onderscheiden. Aan de ene kant het concept met een accountmanager en een operationeel verantwoordelijke – een tandem. De ene persoon heeft een commerciële rol, waarbij het contact met de opdrachtgever is gericht op de relatie. De ander concentreert zich op de dagelijkse operatie. De opdrachtgever heeft twee contactpersonen bij de leverancier.
Het tweede model is het Client Service Model waarbij de relatie tussen opdrachtgever en leverancier gemanaged wordt door één persoon: de Client Service Manager of Client Service Director. Die heeft een dubbele rol: verantwoordelijk voor het accountmanagement én de operatie.
Beide modellen bestaan naast elkaar in de markt, beide varianten hebben voor- en nadelen. Voordeel van het model van accountmanager: de operatie, de dagelijkse gang van zaken is gescheiden van de commercie. De relatie met de klant is gericht op de toekomst, op de samenwerking en wordt niet vertroebeld door verstoringen in de dagelijkse routine.
Bij het Client Service Model heeft één persoon alle kennis. Er is geen ruis, er is minder overleg. Accountmanager en operationeel functionaris kunnen zich niet achter elkaar verschuilen (en kunnen ook niet tegen elkaar uitgespeeld worden). Het is, kortom, efficiënter.
Tegen het traditionele model met accountmanagers pleit, dat problemen in de operatie uiteindelijk toch wel bij de accountmanager terechtkomen. “Los die strubbelingen eerst maar op, voordat we over het contract praten.” Een probleem bij het Client Service Model is dan weer, dat de leverancier moet zorgen voor continuïteit bij vakanties of vertrek van de client service manager.

Nieuwe energie door verandering
In onze branche bestaan beide verkoopmodellen naast elkaar. Elke aanbieder kiest het model dat het best bij zijn diensten, organisatie en opdrachtgevers past. Organisaties en markten veranderen en de wereld van de opdrachtgevers is ook niet statisch. Daarom is het goed dat een leverancier regelmatig met zijn opdrachtgevers het verkoopproces evalueert. Past de methode nog bij de praktijk? Die check kan ertoe leiden dat het proces anders wordt ingericht.
Dat is precies wat bij ons bedrijf, Cendris, gebeurt. We zijn overgestapt op het Client Service Model. We merken zowel bij onze medewerkers, als in de markt dat die verandering zorgt voor frisheid en nieuwe energie.
Een gevolg van onze nieuwe structuur is, dat de verantwoordelijkheid voor bestaande opdrachtgevers verschuift naar mijn collega Ronald Smit. Hij neemt daarbij de creatie van deze blogs van mij over. Een Veranderingh van praet en kout – letterlijk. Ook hij zal schrijven over ontwikkelingen, juist vanuit de praktijk van onze klanten in deze dynamische markt. Wat de transitie die Cendris doormaakt, mij leerde, is dat het klantbedieningsmodel niet heilig is. Ik kan iedereen aanbevelen om het verkoopproces eens over een andere boeg te gooien. Verander!