Wat is concreet veranderd sinds je aanstelling?
“De wijze waarop we als Manutan met klanten omgaan, zien we als de nieuwe maatstaf op het gebied van klantbeleving. Die maatstaf hebben we vertaald in drie beloften. Die hebben betrekking op onze leveringen, oplossingen en ons klantencontact. We stellen ons tot doel te doen wat we beloven. Concreet: iedereen moet streven naar supersnel, efficiënt in alle gevallen perfecte orders leveren.  All you need is de tweede belofte: we bieden passende oplossingen, ook als die buiten onze productrange vallen. With love is de derde: we maken van elk klantcontact een uniek moment.”

Hoe omschrijf je je rol binnen de organisatie?
“Als klantenman manoeuvreer ik dwars door organisatieafdelingen  heen. Ik stel bewust de vragen: wat vindt de klant hiervan? Hoe vervullen we onze drie beloften hierbij? Welke kpi’s hanteren we? Zijn dat interne kpi’s als omzet, marge en conversie? Hoe kijkt de klant hier tegenaan? Mijn opdracht is het bewustzijn over de klantbetekenis binnen de gehele organisatie te vergroten. Voor de organisatie is dat als een ontdekkingsreis. Je hebt Addy’s in de Benelux, Scandinavië, Frankrijk, et cetera. Mensen zoals ik willen waarborgen dat de kanteling van de organisatie gaat plaatsvinden van proces- en productgericht naar klantgericht.”

Hoe ga je stapsgewijs te werk?
“De hoofdmoot van mijn bezigheden is transparant maken hoe de klant onze performance waardeert in de verschillende stappen van de klantreis én klantbewustzijn creëren bij alle medewerkers. Daar ben ik nu circa drie maanden mee bezig. Hierop wil ik snel door naar de volgende fase: transparantie voor de klant. Concreet ga ik de klant direct betrekken bij onze processen, met het doel verbeterinitiatieven te stimuleren. Door klantperformancedashboards te maken, kan ik over willekeurig welk proces de klant bevragen of hij geheel tevreden is over de oplossing die we hem bieden, of die echt passend is. Dit dashboard is gebaseerd op negen fases die we onderscheiden in de customer journey, zoals online oriëntatie en finding. Per fase definiëren we enkele kpi’s. Dat zijn klant-kpi’s, en daarin zit ‘m de crux. In gesprek met collega’s merk ik dat men is geneigd uit te gaan van interne kpi’s, vasthoudt aan wat men heeft, moeite heeft om door een klantbril naar de eigen manier van werken te kijken, terwijl ik me focus op de klantbeloften. Die onderliggende kpi’s heb je wel nodig, maar het gaat er meer om dat we altijd weten te voldoen aan de klantverwachtingen. Zijn de producten beschikbaar, kunnen we ze leveren, ook op dezelfde dag van bestelling, gaat de service voorbij de voordeur, krijgen de chauffeurs – de visitekaartjes tenslotte – de ruimte om de service uit te breiden? Ik bekijk ieder proces fijnmazig, kom ook vanachter mijn bureau vandaan, ga mee met de chauffeur om hem naar zijn ervaringen te bevragen en hoe hij omgaat met andere leveranciers dan Manutan.”

Is je nieuwe functie noodzakelijk om de transformatie door te maken?
“Als we claimen ‘All you need’, dan moeten we het ook waarmaken. Dan moet je veranderen van inside-out naar outside-in denken. Dat dienen we met de bestaande teams te doen, en dat kan ook. Die dienen we uit te dagen om commitment te krijgen voor onze missie. Dat doen we in alle landen op dezelfde manier. Ruim een jaar geleden introduceerden we allerlei activiteiten in de organisatie om medewerkers uit te dagen om tot zelfreflectie en kwaliteiten als meer assertiviteit, doelgerichtheid en vooruitdenken te komen. Die activiteiten tezamen vormden de voorbereidende fase. Het kickboksen met de directeur was wel het meest spraakmakend (we schreven hier in januari 2015 over, red). Maar je ziet dat na verloop van tijd ook hier gewenning optreedt, dus je moet het vuur blijven aanwakkeren. Dat is mijn rol. De volgende stap zijn de frequente workshops met collega’s van Customer Service, Sales, Marketing en Operation. Die leid ik in en zet medewerkers aan zich goed voor te bereiden, zodat we de output van ze krijgen die we wensen. Wat zien zij in de diverse stappen van de customer journey? Uiterst belangrijk daarbij is de gapanalyse. Die leidt tot verbetervoorstellen: een ander systeem, een trainingsconcept, enzovoorts. Dat is de harde kant; op de zachte kant, de medewerkers, richt ik me nu nog spelenderwijs. Het ontbreekt nog aan een structureel programma, maar we zitten er al wel bovenop door ze te vragen naar hun persoonlijke motivaties, toekomstbeeld en verwachtingen. Veranderingen moeten uit de mensen komen. Ik stimuleer ze na te denken over hun eigen gedrag, zich aan te passen, bijvoorbeeld de e-mailcultuur om te zetten in een belcultuur. De ontwikkeling die we doormaken, maken we elke maand opnieuw transparant: waar staan we, waar willen we naartoe? Daarbij blijven we elke collega vragen wat hij of zij gaat doen om onze beloften te verbeteren.”

Wat voeg je persoonlijk toe aan je rol?
“Het is natuurlijk een machtig mooie opdracht om deze verandering te begeleiden. Dat vooropgesteld. Ik heb een staffunctie en ben vooral bezig met beïnvloeden. Hoezeer ik dat ook zou willen, ik kan niet altijd de kortste weg volgen. Met mijn karakter is dat soms lastig. Ik wil voortgang zien, jaag dat aan en ben soms ook escallator. Want wil je verder reiken dan wat gewoon is, en zeker als je daarbij afhankelijk bent van andere leveranciers is dat best tricky, maar dan dien je ook weleens je tanden te laten zien. Het komt er altijd op neer de ander af te tasten en hem op de juiste manier proberen te bewegen tot ander, gewenst gedrag. Uiteindelijk moet de klant de transformatie die we doormaken gaan merken in de output. Klanten anno 2015 zijn verwend, voldoet het niet, dan laten ze je dat weten. Ook al onderhoud je twintig jaar lang een zakelijke relatie, je bent zo goed als de meest recente ervaring die je de klant biedt.

Wat staat er op je roadmap voor de komende tijd?
”Ronde-tafelbijeenkomsten met klanten, want we willen klanten zoveel mogelijk betrekken bij de keuzes die we maken. Onze Net Promoter Score staat nu op 17 en moet dankzij de belofte ‘with love’ naar 30, binnen een half jaar. We gaan onze performance verder transparant maken, vertalen die in harde en zachte activiteiten en gaan dit jaar nog de eerste verbeterinitiatieven, door klanten aangedragen, aanbrengen. Onze leveringen dienen een feestje te zijn voor de klant. Daar gaan we voor. We geloven dat deze inspanningen zich op de lange termijn vertalen in klinkende munt.”

KADER:
We schreven het al eerder: de functiebenaming zal haar varianten kennen, maar als we in deze tijd meer en meer erkennen dat klantbelevingen tellen, dan kunnen we er maar beter intern ook werk van maken. Ofwel: de juiste, klantgerichte medewerkers direct selecteren aan de poort en een klantenchief benoemen: een bedenker en uitvoerder met macht die heilige huisjes omver kan schoppen, die interne procedures killt die slechts ter interne controle dienen en voor de klant van geen enkele waarde zijn. De Chief Customer officer als opmars naar onderscheidende klantervaringen.

Tekst: Maxim Renders